Tu cliente se entera antes que tú de que el proyecto va tarde

En muchas empresas que trabajan por proyectos, la primera persona que sabe que un proyecto va tarde no trabaja en la empresa. Es el cliente.

Tiene su lógica. El cliente es el único que mira la fecha de entrega todos los días, porque es quien la espera. Dentro, cada persona mira su parte, y el proyecto entero, con sus esperas y sus dependencias, no lo mira nadie.

Ese hueco aparece justo cuando la empresa crece, cuesta dinero aunque no salga en ninguna cuenta y se cierra cuando es el propio proceso el que avisa de que algo se ha parado. Vamos por partes.

Nadie te miente, cada uno sabe lo suyo

La escena es conocida. Llama un cliente y pregunta cómo va lo suyo, que le dijisteis el viernes. Tú no lo sabes, así que preguntas.

El jefe de proyecto te dice que su parte está hecha y que falta diseño. Diseño te dice que lleva dos semanas esperando una respuesta del cliente. Del mismo cliente que acaba de llamar. Nadie se la ha pedido, porque cada uno pensaba que la pediría otro.

Todas las respuestas son verdad, y ahí está el problema.

Un proyecto se parece más a una cadena de entregas entre personas que a una lista de tareas. Lo que termina uno es lo que necesita el siguiente para empezar. Por eso los retrasos casi nunca están dentro de una tarea, sino en los huecos entre ellas:

• Una respuesta que se espera del cliente y que nadie tiene apuntada como pendiente.
• Un proveedor que confirmó una fecha por teléfono y la cambió después por correo.
• Una tarea que lleva tres semanas «en curso» porque esa persona tiene otros cuatro proyectos abiertos.
• Una revisión interna que depende de alguien que está de vacaciones.

Ninguno de esos huecos tiene dueño. Y lo que no tiene dueño no avisa.

El seguimiento llega tarde aunque se haga bien

La respuesta habitual es reforzar el seguimiento: una reunión semanal, un Excel compartido, un informe de avance cada viernes. Es razonable y funciona hasta cierto punto. Pero tiene un límite que no depende del esfuerzo de nadie.

El seguimiento cuenta lo que pasó. El Excel se actualiza cuando alguien encuentra un rato, normalmente después de que algo haya cambiado. La reunión semanal repasa cómo estaban las cosas hace siete días. Y el informe del viernes lo prepara alguien a partir de lo que le cuentan los demás, con las mismas lagunas.

Las palabras que usamos para el estado tampoco ayudan. «En curso» puede querer decir que alguien está trabajando en ello ahora mismo o que lleva dos semanas parado esperando algo. «Al 80 %» puede ser cierto durante un mes entero.

Mientras tanto, el cliente sabe una cosa con certeza: que el viernes no le ha llegado nada. Por eso se entera antes.

Cuando eran pocos proyectos, lo sostenías tú

Con cinco proyectos abiertos, esto casi no se nota. Quien dirige conoce a cada cliente, sabe quién lleva qué y se entera de los retrasos en el pasillo o en el café. El seguimiento de verdad vive en su cabeza, y su cabeza da para cinco.

Con quince ya no da. Y la empresa no ha hecho nada mal para llegar hasta aquí: ha crecido, que era el objetivo. Lo que pasa es que cada proyecto nuevo añade conversaciones, esperas y personas, mientras la forma de coordinarlo sigue siendo la de cuando erais menos.

El coste aparece en sitios que no tienen una línea propia en la cuenta de resultados:

• Horas de persecución. El tiempo que pasan los jefes de proyecto y la dirección preguntando cómo va cada cosa en lugar de hacer que avance.
• Entregas que se retrasan sin necesidad. Muchas esperas se resolverían con una llamada a tiempo. Nadie la hace porque nadie sabe que hace falta.
• Conversaciones incómodas con clientes. Cada vez que es el cliente quien te avisa, pierdes un poco de su confianza, aunque luego el proyecto salga bien.
• Dependencia de quien dirige. Si todo se sostiene porque alguien está encima, la empresa crece hasta donde esa persona llega. Y esa persona no puede irse una semana tranquila.

Ninguna de estas cosas sale en un informe, y por eso cuesta tanto decidir arreglarlo. Si quieres ponerle número a lo que hoy no se mide, en El coste de no hacer nada explicamos cómo calcularlo.

El retraso no empieza el día de la entrega. Empieza el día en que algo se para y nadie se entera.

Qué cambia cuando el proceso avisa

Pedir al equipo que actualice más el Excel, o añadir otra reunión, no cierra el hueco. El fallo está en cómo circula la información, y ahí las ganas de cada uno no llegan. Lo que funciona es que el estado del proyecto se mantenga solo, a medida que el trabajo pasa de una persona a otra.

En la práctica, poner un proceso de proyectos bajo control significa cuatro cosas:

1. Cada tarea tiene un responsable y una fecha. También las que dependen de fuera. Si falta una respuesta del cliente, esa espera es una tarea más, con alguien encargado de pedirla.
2. Cuando algo se para, avisa. Nadie tiene que descubrirlo en una reunión. Si una tarea lleva demasiado tiempo sin moverse o una fecha está en riesgo, el aviso le llega a quien tiene que moverla, y a ti si la cosa se complica.
3. Todo queda registrado. Quién hizo qué y cuándo, qué se pidió al cliente y qué contestó. Ese histórico sirve para entender por qué un proyecto se alargó y para que no vuelva a pasar en el siguiente.
4. Lo repetitivo lo hace un ayudante. Recordar a alguien que tiene algo pendiente, preparar el informe de avance con lo que ha pasado de verdad durante la semana o redactar el correo que pide al cliente lo que falta. La persona revisa y decide. Cada uno sigue haciendo su trabajo, con alguien que le dice qué le toca.

Así cambia el día a día:

Un panel de seguimiento solo sirve si lo que enseña es verdad en el momento en que lo miras.

Nada de esto obliga a tirar lo que ya tienes. Si el equipo trabaja con correo, con un programa de gestión o con hojas de cálculo, la solución se construye alrededor de eso. Lo que cambia es que el proceso se ordena y deja de depender de la memoria de cada uno. Como explicamos en La empresa de islas, rara vez faltan herramientas; lo que falta es alguien que una lo que sabe cada una.

Cómo lo hacemos en SAUCO y cómo medimos lo que ganas

En SAUCO ponemos bajo control el proceso del que depende tu negocio. En una empresa que trabaja por proyectos, ese proceso suele ir desde que el cliente dice que sí hasta que recibe lo que pidió.

Trabajamos siempre en el mismo orden:

1. Entendemos cómo trabaja tu empresa y cuánto le cuesta hoy. Antes de proponer nada, hacemos una foto inicial con indicadores que tú reconozcas: cuántos proyectos se entregan tarde, cuántas veces el retraso lo comunica el cliente, cuántas horas se van en seguimiento.
2. Dibujamos el proceso con las personas, las esperas y las excepciones de verdad, que no siempre coinciden con las del organigrama.
3. Marcamos qué mueve cada paso: qué tiene que pasar para que empiece el siguiente y quién se tiene que enterar.
4. Construimos la solución donde ya trabaja tu equipo, sin obligar a nadie a cambiar de herramienta para todo.
5. Ponemos ayudantes en lo repetitivo y dejamos que funcione solo donde ya es seguro.
6. Medimos lo ganado con el criterio que pactamos al principio.

La medición forma parte del trabajo desde el primer día. Antes de empezar acordamos qué se mide y cómo, damos una estimación con un rango y, al cierre, comparamos con la foto inicial. Lo que no podemos medir no lo prometemos.

Lo que ganas es control, porque sabes cómo va cada proyecto sin preguntar; fiabilidad, porque las fechas se cumplen o se avisa a tiempo de que no se van a cumplir; y capacidad, porque puedes llevar más proyectos sin que crezcan con ellos las reuniones ni tus horas de estar encima.

Tu cliente va a seguir llamando para preguntar cómo va lo suyo. La diferencia es que tú ya lo sabrás.

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